contact@govacons.com.vn
0938 727 179
Luật số 135/2025/QH15 thường được nhắc đến bằng một thông điệp hấp dẫn: thủ tục được tinh gọn hơn, cửa vào dự án có vẻ thông thoáng hơn. Nhưng với doanh nghiệp xây dựng, thay đổi quan trọng nhất không nằm ở việc “bớt giấy tờ”, mà nằm ở chỗ trách nhiệm quản trị dịch chuyển sâu vào nội bộ doanh nghiệp. Khi một phần kiểm soát hành chính được nới, áp lực chứng minh tính đúng đắn của phân loại dự án, năng lực phối hợp hồ sơ kỹ thuật, và kỷ luật thực thi tại công trường lại tăng lên.
Vì vậy, câu hỏi điều hành phù hợp không phải là “làm sao cắt bớt quy trình thật nhanh”, mà là “làm sao tái thiết quy trình để đúng luật, nhanh, và chịu được kiểm tra hậu kỳ”. Bài viết này tiếp cận theo góc nhìn vận hành doanh nghiệp xây dựng: từ phân loại nghĩa vụ pháp lý, tổ chức luồng phê duyệt nội bộ, đến cách khóa rủi ro trong các điểm giao nhau giữa pháp chế, kỹ thuật, mua sắm và thi công.
Ở mô hình cũ, nhiều doanh nghiệp quen đặt trọng tâm vào “nộp đủ bộ hồ sơ theo checklist” và chờ phản hồi từ cơ quan quản lý. Trong bối cảnh mới, một số bước bên ngoài có thể được đơn giản hóa, nhưng doanh nghiệp không còn được phép vận hành bằng thói quen nộp-hồ-sơ-thử-sai. Trọng tâm chuyển sang việc hiểu đúng bản chất dự án ngay từ đầu: quy mô, tính chất công trình, tác động môi trường, quan hệ với quy hoạch, và mối liên kết giữa các chuyên ngành.
Nếu phân loại sai ở tuần đầu, mọi quyết định phía sau đều lệch: thiết kế cơ sở đi sai giả định pháp lý, kế hoạch vật tư lệch tiến độ, điều khoản hợp đồng thầu phụ không phủ đủ trách nhiệm, và biên bản nghiệm thu bị đẩy vào thế bị động. Điểm nguy hiểm là sai số này thường không lộ ngay. Nó chỉ bùng phát khi dự án vào giai đoạn xin xác nhận mốc quan trọng, hoặc khi phát sinh thanh tra/kiểm tra sau đó.
Hiểu nhầm phổ biến thứ nhất là đồng nhất “giảm thủ tục” với “giảm trách nhiệm”. Trong thực tế, pháp luật có thể giảm tầng nấc hành chính nhưng không giảm nghĩa vụ tuân thủ kỹ thuật, chất lượng, an toàn và truy xuất hồ sơ. Khi ban điều hành truyền thông nội bộ không rõ, đội dự án dễ diễn giải thành “đẩy nhanh khởi công bằng cách lược bớt cổng kiểm soát”. Đây là khởi đầu của chuỗi rủi ro âm thầm.
Hiểu nhầm phổ biến thứ hai là lấy một bộ quy trình cứng cho mọi dự án. Cách làm này tạo cảm giác an toàn nhưng lại khiến tổ chức quá tải: dự án nhỏ bị áp quy trình quá nặng, còn dự án phức tạp lại bị “hòa tan” trong mẫu biểu trung bình. Kết quả là nhân sự tuyến đầu chỉ làm đủ giấy tờ để thông qua nội bộ, không còn tập trung vào các điểm rủi ro thực sự của từng loại công trình.
Hiểu nhầm thứ ba nằm ở cơ chế KPI. Nếu chỉ thưởng theo tốc độ mở công trường hoặc tốc độ ký hợp đồng, các bộ phận sẽ có động cơ che mờ cảnh báo pháp lý-kỹ thuật. Khi mục tiêu ngắn hạn lấn át, doanh nghiệp vô tình mua lấy tranh chấp dài hạn: chi phí bổ sung, điều chỉnh thiết kế, phát sinh khối lượng và xung đột nghiệm thu.
Điểm đứt thứ nhất là đoạn chuyển giao từ pháp chế sang kỹ thuật. Nhiều doanh nghiệp có bản kết luận pháp lý đúng, nhưng không chuyển hóa thành danh sách yêu cầu kỹ thuật có thể thực thi. Ví dụ, một điều kiện về phạm vi công năng hoặc chỉ tiêu kỹ thuật không được gắn vào nhiệm vụ thiết kế, khiến hồ sơ bản vẽ đi lệch và phải sửa lớn ở pha sau.
Điểm đứt thứ hai là giữa thiết kế và mua sắm. Khi BOQ, tiêu chuẩn vật liệu, và điều kiện nghiệm thu không đồng bộ với giả định pháp lý ban đầu, bộ phận mua sắm dễ chọn giải pháp tối ưu giá ngắn hạn nhưng không phù hợp hồ sơ kiểm chứng chất lượng. Hệ quả thường xuất hiện ở thời điểm thí nghiệm vật liệu, nghiệm thu công việc hoặc bàn giao hạng mục.
Điểm đứt thứ ba là giữa hiện trường và quản lý tài liệu. Công trường có thể xử lý kỹ thuật khá tốt theo tình huống thực tế, nhưng nếu nhật ký, RFI, biên bản chấp thuận thay đổi, và hồ sơ hoàn công không được cập nhật đúng cấu trúc, doanh nghiệp mất năng lực tự bảo vệ khi có tranh chấp trách nhiệm hoặc kiểm tra tuân thủ.
Kịch bản một: dự án nhà xưởng quy mô trung bình cần khởi công nhanh để kịp chuỗi đơn hàng. Doanh nghiệp bị động thường bỏ qua bước rà soát giao điểm giữa thiết kế kiến trúc, PCCC và hạ tầng kỹ thuật, dẫn tới điều chỉnh lặp lại sau khi đã chốt mua sắm. Doanh nghiệp chủ động sẽ thiết lập phiên họp “legal-technical gate” trước khi chốt bản vẽ phát hành thi công, buộc mỗi bộ môn xác nhận điều kiện pháp lý liên quan phần việc của mình.
Kịch bản hai: dự án dân dụng có nhiều thầu phụ cơ điện. Khi hồ sơ hợp đồng thầu phụ không ràng buộc rõ nghĩa vụ cung cấp chứng chỉ vật liệu và nhật ký kiểm định, rủi ro sẽ dồn về tổng thầu ở pha nghiệm thu. Đơn vị chủ động không đợi đến cuối kỳ mới gom hồ sơ mà khóa yêu cầu chứng từ theo từng mốc thanh toán, biến tuân thủ thành điều kiện nhận tiền thay vì nghĩa vụ tự nguyện.
Kịch bản ba: dự án cải tạo trong khu đang vận hành. Nhóm bị động thường xử lý thay đổi tại hiện trường bằng thỏa thuận miệng để giữ tiến độ, nhưng thiếu chuỗi xác nhận chính thức. Nhóm chủ động dùng cơ chế RFI ngắn gọn, thời hạn phản hồi rõ, và kho bằng chứng số hóa theo từng khu vực thi công để mọi thay đổi đều truy xuất được nguồn quyết định.
Một mô hình hiệu quả không cần nhiều tầng phê duyệt, nhưng cần đúng điểm chặn. Thông thường, doanh nghiệp nên có ba cổng chính: cổng phân loại nghĩa vụ pháp lý ở giai đoạn tiền dự án; cổng xác nhận đồng bộ thiết kế – mua sắm trước phát hành thi công; và cổng kiểm tra hồ sơ chứng minh trước nghiệm thu theo mốc. Mỗi cổng chỉ giữ lại vài tiêu chí trọng yếu, nhưng tiêu chí nào cũng phải gắn với người chịu trách nhiệm cụ thể.
Đi cùng cổng là ma trận trách nhiệm liên phòng ban. Pháp chế không thể chỉ “ra ý kiến”, kỹ thuật không thể chỉ “vẽ đúng chuyên môn”, và dự án không thể chỉ “đuổi tiến độ”. Ba nhóm này phải dùng chung một bộ giả định pháp lý-kỹ thuật được version hóa; mọi thay đổi đều ghi nhận ai đề xuất, ai phê duyệt, và tác động tới chi phí-tiến độ-chất lượng ra sao.
Nếu doanh nghiệp đã có hệ thống ERP hoặc DMS, đây là thời điểm chuẩn hóa taxonomy tài liệu: mã hồ sơ, mã hạng mục, mốc phát hành, trạng thái hiệu lực. Chuẩn hóa này không phải việc hành chính thuần túy; nó là nền tảng để kiểm tra nội bộ nhanh và phản hồi thanh tra có căn cứ.
Thay đổi pháp luật chỉ thực sự đi vào vận hành khi năng lực con người thay đổi theo. Doanh nghiệp nên đào tạo theo tình huống liên chức năng thay vì học điều khoản rời rạc. Một buổi đào tạo tốt cần mô phỏng chuỗi quyết định thực tế: nhận yêu cầu khách hàng, phân loại nghĩa vụ, chốt phương án thiết kế, tổ chức mua sắm, xử lý thay đổi hiện trường, và hoàn thiện hồ sơ nghiệm thu.
Trong chuỗi đó, mỗi vai trò phải hiểu “điểm không được bỏ qua” của mình. Chỉ huy trưởng cần biết loại bằng chứng nào bắt buộc phải tồn tại trước khi cho phép thi công một hạng mục nhạy cảm. Bộ phận mua sắm cần biết tài liệu nào phải yêu cầu nhà cung cấp ngay từ RFQ để tránh thiếu hồ sơ chứng chỉ ở cuối kỳ. Pháp chế cần biết khi nào phải can thiệp sớm thay vì chờ văn bản phát sinh.
Cùng lúc, cơ chế đánh giá hiệu quả cũng phải đổi. Ngoài KPI tiến độ và chi phí, doanh nghiệp cần chỉ số về chất lượng hồ sơ, tỷ lệ phát sinh do sai phân loại ban đầu, và thời gian xử lý RFI. Khi đo đúng hành vi, tổ chức mới duy trì được kỷ luật tuân thủ mà không làm chậm dự án.
Trong 30 ngày đầu, doanh nghiệp nên tập trung vào kiểm kê: rà soát các dự án đang triển khai, lập bản đồ rủi ro theo nhóm công trình, và xác định điểm nghẽn lớn nhất trong luồng pháp lý-kỹ thuật hiện tại. Mục tiêu giai đoạn này không phải viết thêm quy trình, mà là phát hiện chính xác ba điểm hỏng gây tốn chi phí nhất.
30 ngày tiếp theo dành cho thử nghiệm kiểm soát mới trên một số dự án đại diện. Thiết lập ba cổng quản trị tối giản, chạy cơ chế RFI/biên bản thay đổi chuẩn, và đồng bộ yêu cầu chứng từ vào hợp đồng thầu phụ. Ban điều hành cần theo dõi sát bằng dashboard ngắn: số vấn đề phát sinh, thời gian chờ quyết định, và tác động tới tiến độ.
30 ngày cuối là giai đoạn chuẩn hóa và nhân rộng: chốt phiên bản quy trình đã kiểm nghiệm, ban hành biểu mẫu tối thiểu, đào tạo lại theo ca thực tế, và gắn KPI mới vào đánh giá quý. Nếu làm đúng, doanh nghiệp sẽ có một hệ vận hành linh hoạt hơn mô hình cũ nhưng vẫn đứng vững trước kiểm tra pháp lý và áp lực bàn giao.
Luật số 135/2025/QH15 mở ra cơ hội giảm ma sát thủ tục, nhưng không tự động tạo ra năng lực cạnh tranh. Lợi thế chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp biến thay đổi pháp lý thành hệ điều hành nội bộ rõ trách nhiệm, rõ bằng chứng và rõ điểm quyết định. Đơn vị làm tốt sẽ khởi động dự án nhanh hơn mà vẫn kiểm soát được rủi ro; đơn vị làm hời hợt sẽ trả giá bằng chi phí sửa sai và niềm tin của khách hàng.
Trong ngành xây dựng, uy tín không đến từ tuyên bố tuân thủ mà đến từ khả năng bàn giao công trình đúng chuẩn, đúng cam kết, với bộ hồ sơ đủ sức tự chứng minh ở mọi thời điểm. Vì vậy, bài toán của giai đoạn này không phải “ít thủ tục hơn hay nhiều thủ tục hơn”, mà là “đúng thủ tục cần thiết, đúng thời điểm, đúng người chịu trách nhiệm”.
